Entre marzo y julio del año pasado, 12 millones de estadounidenses abandonaron voluntariamente sus puestos de trabajo, lo que Anthony Klotz, profesor de la Escuela de negocios de Universidad de Texas, vino a llamar la ‘gran renuncia’ ('The Great Resignation'). Solo en septiembre de 2021 fueron 4,4 millones los trabajadores de EEUU que se despidieron de su empleo.
Sin embargo, este fenómeno se está expandiendo, como si EEUU hubiera sido la punta de lanza. Un estudio encargado por Microsoft, que revela que más del 40 % de la fuerza laboral global está evaluando la posibilidad de cambiar de empleador este año. Mientras, Gallup asegura que el 48% de los empleados está buscando activamente nuevas oportunidades. En España, según algunos expertos, ya se empiezan a detectar los primeros indicios que anuncian un fenómeno similar.
Más allá de las explicaciones sociológicas que puedan plantearse para buscar el origen de la 'gran renuncia' (dimisiones masivas de personas trabajadoras ocurrida durante el año 2021, especialmente en los EEUU), debemos señalar que la propia Organización Mundial de la Salud ha reconocido recientemente el conocido como síndrome ‘burnout’ (quemado por el trabajo) como un problema de salud relacionado con el trabajo.
El quemado por el trabajo tiene fuerzas, pero no tiene ganas. Se trata de un estado psicopatológico manifestado en una falta de realización personal y en sentimientos de frustración, inutilidad, así como un progresivo desinterés hacia un trabajo que se presenta con tareas rutinarias, repetitivas y poco gratificantes.
El Tribunal Superior de Justicia de Madrid otorga una incapacidad permanente absoluta a una trabajadora diagnosticada del síndrome 'burnout'
Existen precedentes muy recientes (el último conocido, una sentencia dictada por el Tribunal Superior de Justicia de Madrid en febrero de 2022) que han otorgado una incapacidad permanente en su máximo grado (absoluta) a una trabajadora diagnosticada de síndrome 'burnout'. Sin embargo, al contrario de lo que pudiera pensarse, no se trata ni mucho menos de un fenómeno reciente. Podemos remontarnos al año 1999 para encontrar una de las primeras sentencias (dictada por el TSJ del País Vasco) que trata este síndrome, reconociendo que estamos ante una patología de origen laboral.
No debemos confundirlo con el estrés laboral, si bien está íntimamente relacionado con el mismo. El estrés es, como su propio nombre indica, una tensión provocada por determinadas situaciones. Esta tensión o fuerza externa, aplicada contra nuestro material psíquico, provoca un paulatino desgaste personal. Y cuando supera determinados límites, provoca el agotamiento del trabajador, tanto psíquico como físico. Y precisamente en esto consiste el 'burnout', al ser una dolencia provocada por un proceso continuado y no por una situación puntual o inesperada.
A diferencia del famoso acoso psicológico o laboral (‘mobbing’), nacido de una presión psicológica intencionada, constante y sistemática dirigida hacia una persona en concreto, para provocar su auto expulsión de la organización, el 'burnout' no proviene de una conducta intencionada, pues la empresa no es consciente de la situación provocada por una deficiente gestión de la plantilla.
Lo fundamental es delimitar la causa de las patologías psíquicas del trabajador, pues las mismas pueden tener una causa laboral, incluso aunque no se aprecie ninguna conducta ilícita (incumplimiento) de la empleadora.
De este modo, no toda actitud de tensión o episodios desafortunados en el desarrollo de la actividad laboral pueden merecer el calificativo de acoso laboral. No constituyen acoso laboral los enfrentamientos, conflictos o malentendidos que puedan sucederse en el seno de la empresa, pero de ellos podría derivarse, con el paso del tiempo, el síndrome del quemado en el trabajo.
Es por ello que existen, en términos generales, escasas situaciones de ‘mobbing’ en sentido estricto, mientras que el número de casos de 'burnout' no ha dejado de crecer en los últimos años, unido a otros factores, por ejemplo, la fatiga informática o la inadecuada desconexión digital derivada del auge del teletrabajo mal entendido o telepresentismo.
Algunos trabajadores ‘quemados’ se irán voluntariamente, pero otros acabarán demandando a su empleador
Ciertamente, la 'gran renuncia' posiblemente viene provocada por este estrés laboral avanzado caracterizado por el cansancio emocional y un sentimiento de frustración profesional. Algunos trabajadores presentarán su dimisión voluntaria, sin coste alguno para las empresas. Pero muchos otros exigirán responsabilidades a su empleadora, bien para extinguir su contrato de trabajo, bien para lograr el reconocimiento de una incapacidad laboral permanente o indemnizaciones por los daños morales causados por una deficiente política empresarial.
Las empresas deben evitar perpetuar las estructuras muy jerarquizadas y rígidas
¿Qué pueden hacer las empresas? Además de evaluar los riesgos psicosociales –esto es, cumplir una obligación prevista en nuestra normativa de seguridad y salud laboral-, las empresas deben evitar perpetuar las actuales estructuras excesivamente jerarquizadas, rígidas y que persisten en una organización fundada en la denominada burocracia profesionalizada.
Las empresas deben fomentar la participación de las personas trabajadoras, su formación práctica, el desarrollo profesional y recompensarlos adecuadamente, mostrando un firme compromiso y una política de tolerancia cero con estilos de dirección y gestión de personas inadecuados.
Y es que como hemos dicho, además de la renuncia (dimisión sin coste para la empresa), algunas situaciones pueden suponer un incumplimiento grave por parte de la empresa, pudiendo el afectado instar judicialmente la resolución indemnizada de su contrato, además de severas sanciones administrativas que podrían imponerse a la empresa por no evaluar debidamente los factores de riesgo psicosocial.
El contexto laboral pospandemia será híbrido, con muchos trabajando en parte desde casa y en parte en la oficina. Por tanto, es importante entender cómo el trabajo del líder está cambiando. A pesar de frecuentes opiniones que sugieren lo contrario, este nuevo contexto laboral pospandemia no es tan nuevo; en cambio, podemos aprender mucho de dos décadas de estudios sobre equipos virtuales y liderazgo virtual..
Analicemos los equipos (virtuales) en el contexto híbrido pospandemia. Los equipos virtuales difieren de los tradicionales principalmente debido a que los miembros de los primeros están geográficamente dispersos y colaboran en línea a través de diversas herramientas.
Mientras que los equipos virtuales anteriores al covid-19 eran -en su mayoría- internacionales y sus miembros elegían este formato, durante la pandemia, multitud de empleados tradicionales se vieron obligados a trabajar en equipos virtuales sin ninguna preparación debido a los repentinos confinamientos que les forzaron a encerrarse en sus hogares. A diferencia de los equipos virtuales de años anteriores, que eran más internacionales y temporales, estos nuevos eran, en esencia, la continuación de equipos tradicionales en oficina que tuvieron que digitalizarse debido a las circunstancias.
Los nuevos equipos virtuales son locales, más permanentes y formados por miembros con relaciones interpersonales establecidas
A pesar de las similitudes entre los diferentes tipos de equipos virtuales, los segundos son locales (con miembros que no están internacionalmente dispersos, sino que viven en la misma ubicación), más permanentes, y formados por miembros con relaciones interpersonales establecidas. Asimismo, sus miembros trabajan, eminentemente, desde sus hogares, lo que supone dificultades sin precedentes como tener que conciliar trabajo y compromisos domésticos (entre ellos, las tareas del hogar, así como responsabilidades como cuidar de los hijos). A medida que el trabajo híbrido se vuelve más común mientras estamos saliendo de la pandemia, los líderes de equipos virtuales se enfrentan a nuevos desafíos que deberán atender.
¿Qué pueden hacer los líderes virtuales pospandemia? En nuestro estudio, hemos llegado a la conclusión de que los líderes de equipos virtuales pospandemia deben asumir nuevas responsabilidades en las siguientes áreas:
a) Relaciones. Entablar relaciones más allá del estrecho concepto de buena relación con los compañeros de equipo hasta conseguir algo que se asimile al concepto chino de Guanxi, que hace referencia a un gran aprecio y preocupación por el equipo en sí y por sus miembros. Las relaciones interpersonales sólidas son un requisito previo para equipos eficientes y los equipos virtuales formados por la pandemia tienen la ventaja de que sus miembros tienen relaciones establecidas entre ellos desde que trabajaban desde la oficina. Por tanto, los líderes deben ayudar a sus miembros a mantener y fortalecer dichas relaciones.
b) Límites entre vida personal y profesional. Trabajar desde casa va a ser una característica central de los equipos virtuales pospandemia, cuyos miembros concilian el trabajo con vivir solos o con padres, compañeros de piso y/o hijos, para lo cual deben conciliar al mismo tiempo múltiples compromisos (que a veces entran en conflicto). Por ello, los líderes virtuales deben reconocer estas dificultades añadidas y asegurarse de que sus miembros puedan recrear algunos límites entre vida personal y profesional en sus hogares como ellos vean conveniente, siempre y cuando esto no esté en conflicto con el trabajo.
Los desequilibrios pueden derivar en fenómenos como el ‘bournot’ o la ‘fatiga de Zoom’
c) Bienestar. Hemos observado cómo los miembros de los equipos virtuales se han enfrentado a exigencias cada vez mayores (por ejemplo, correos electrónicos fuera del horario laboral, reuniones en línea más prolongadas) sin contar, en todos los casos, con los recursos necesarios (como tiempo o equipamiento). Este desequilibrio puede repercutir en su sensación de bienestar, lo que puede derivar en nuevos fenómenos como el 'burnout' y la 'fatiga de Zoom'. Para evitar situaciones desagradables, los líderes deben estar pendientes de los miembros del equipo para garantizar que las exigencias laborales no superen los recursos de los que disponen.
Solo cuando el liderazgo virtual se ejerza de manera adecuada podremos conseguir equipos virtuales sostenibles y de rendimiento elevado que logren resultados realmente creativos e innovadores en el contexto híbrido pospandemia.
