Port Hotels exprime la rentabilidad y se lanza a por las 5.000 plazas

Detrás de una noche de hotel hay mucha más miga de la que se pueda imaginar: todo el proceso que se pone en marcha cada vez que se hace una reserva es un ejercicio de pura competencia. Salvo los fieles clientes, el sector atraviesa un profundo debate interno sobre su modelo que personas como el presidente de Port Hotels, Toni Mayor, despejan rápidamente. «Durante la pandemia, pusimos los cimientos del Port Benidorm», comenta con una sonrisa a medias, que es un sello de su personalidad y con la que quiere expresar toda la apuesta de expansión que tiene sobre la mesa el grupo.

Lleva más de 50 años dedicado a la hotelería, una profesión en la que entró por los pisos de arriba y le caló hasta la piel. Sus padres formaron parte de esa generación que inventó el turismo en el Benidorm de los 60 y que transformó aquella localidad alicantina en una de las puertas turísticas del país. La Pensión Foietes abrió sus puertas en 1967, tras levantar dos plantas sobre la casa familiar. Desde entonces y hasta ahora, sus dos hermanos y él han mismo estado ligados al ejercicio de «vender habitaciones», como apunta Ana Mayor, actual vicepresidenta de la compañía y representante de la tercera generación.

La familia Mayor cuenta con oferta alojativa en Benidorm, donde tiene su origen, Elche, Calp, Dénia y las dos capitales provinciales, Alicante y València.

En estos más de 50 años de vida, la sociedad ha pasado de esa pensión a 11 establecimientos en seis localidades distintas de la Comunidad Valenciana (Benidorm, Elche, Alicante, Valencia, Dénia y Calp), lo que representa cerca de 4.000 plazas hoteleras, 1.927 habitaciones y 900 empleos directos. Tanto Toni Mayor como su hija, Ana, comentan algunos de los hitos relevantes del grupo, aquellos que de alguna manera los ha definido como cadena. En primer lugar hay que marca en el calendario el año 1973 como muestra de la ambición de un joven hotelero. Mayor asume la antigua pensión y la transforma en el Maysu, un hotel al que incorpora 100 habitaciones más. Es el despertar de un grupo de empresarios que ven en el sector un futuro y que les lleva a poner en marcha una asociación, germen de la actual y poderosa patronal hotelera Hosbec. 

Veinte años más tarde, la estrategia deriva en alianzas. Surge Ona Sol, la denominación fiscal bajo la que sigue operando la cadena. La alianza con otro hotelero, Pere Devesa, genera un nuevo escenario en el que ambos gestionan hasta siete establecimientos, algunos en régimen de alquiler. Benidorm se posiciona como destino de sol y playa y esta unión cobra fuerza. Tras más dos décadas, la familia Mayor decide ir en solitario. «Las ambiciones eran distintas», argumenta el patriarca, en referencia a las visiones diferentes que tenían ambos. 

Estrategia a cinco años

Es, entonces, en 2014 cuando emerge la marca Port Hotels, sobre la que ha prosperado el grupo en estos últimos años, con cambios de nombres en los establecimientos y la idea de llevar adelante un plan estratégico que se podría resumir en cuatro ejes. El primero es el modelo de gestión interna; el segundo, la innovación constante; el tercero, nuevos servicios adaptados a los huéspedes, y el cuarto, llegar a los 100 millones de facturación en 2030.

Empezando por el último punto, la sociedad facturó el año pasado 74,9 millones de euros, el 14 % más que en 2023. El crecimiento ha sido una constante en el grupo, salvo durante el ejercicio marcado por la pandemia, cuando todo se paró. Pero, excepto por ese inciso, lo cierto es que la compañía ha duplicado sus cuentas en siete años. 

La cadena aborda un plan estratégico con la apertura de nuevos establecimientos y la economía de escala que aporta el uso de inteligencia artificial y datos

Durante aquel paréntesis salió a relucir el carácter visionario que ha tenido siempre este empresario. «Es una persona optimista, siempre lo ha sido. Está en nuestro ADN», dice Ana Mayor de su padre. «Tenía tanta confianza en que íbamos a remontar que no optamos por guardar dinero, sino por gastar más, así que pusimos los cimientos del hotel que esperamos abrir este año», comenta el presidente de la compañía. «El Gobierno central hizo lo que tenía que hacer y puso en marcha los ertes. Aquello fue definitivo para que el sector hoy esté vivo. Algunos se equivocaron: despidieron a la gente y tuvieron que hacer frente a indemnizaciones», subraya. 

100 millones en 2030

En el plan estratégico, está el objetivo de llegar a los 100 millones de facturación en 2030. Para lograr este hito hay que tener en cuenta que en cartera la cadena cuenta con tres solares, uno en Valencia y dos en Benidorm, y sopesan una cuarta opción sin avanzar su ubicación. En la hoja de ruta, de momento, no están las dos grandes ciudades españolas, Madrid y Barcelona; sin embargo, sus propietarios dejan la puerta abierta a esta opción en cualquier momento. 

Sobre la mesa también está la entrada de posibles inversores. «Novios hay -reconoce la vicepresidenta-, pero, si llegan, no vamos a perder la vinculación con el negocio ni el control. Nunca vamos a hacer una operación que nos deje en segundo plano». La actual mercantil es exclusivamente familiar y los tres hermanos Mayor tienen un reparto desigual. Toni, como presidente, posee el 51% de Ona Sol y el restante 49% se lo reparten Enrique y Juan. 

En el último año, la inversión ha rondado los cinco millones y esta metodología se repite sin parar. Aunque no hay una cifra anual exacta, ambos relatan la relación de reformas que se llevan a cabo en cada establecimiento. «Queremos seguir creciendo y lo vamos a hacer de una manera muy sostenible, sin comprometer el capital del patrimonio familiar», apunta la vicepresidenta. Las líneas maestras las relata Ana y la principal muestra es el hotel de la playa de San Juan, donde se realiza la entrevista y que ahora es punta de lanza de algunas experiencias piloto que continuamente testea el grupo. La lista la interrumpe Toni para concretar: «Si la gente se queja de los colchones, pues se cambian». 

En este punto, la experiencia les hace trabajar con una máxima que es una de las teclas sensibles del sector: las expectativas. «Demostrémosle al cliente más de lo que espera. Si en casa tiene una televisión de 32 pulgadas, pongamos en la habitación una de 35 -subraya Toni-. Así con todo, para que no encuentre ni un fallo». Y Ana añade: «La perfección no existe, pero debes buscarla».

En la relación de hoteles, hay que tener en cuenta que parte de los establecimientos que hoy son de cuatro estrellas fueron de tres. En la actualidad, de los 11 hoteles, uno es de lujo; tres, de cuatro vacacional prémium; otros tres, de cuatro estrellas y corte urbano, y los cuatro que quedan, de tres. El foco siguiente está puesto en la segunda torre del Port Benidorm, un referente en la ciudad turística de los rascacielos cuya fecha de apertura está prevista para primavera de 2026. Mayor asegura que es el proyecto más ambicioso que han acometido en la cadena

La progresión de los números está directamente relacionada con lo que fue 2024. Un ejercicio de magníficos resultados y de cambios en la gestión. Primero fue el nombramiento de Ana Mayor como vicepresidencia y después el fichaje de Diego Fernández Pérez de Ponga como nuevo director general. Este último procede del grupo Palladium, gestionado por la familia Matutes, y su experiencia en revenue management se presenta como salto cualitativo de gestión interna. «Nosotros estamos más en la visión general y Diego nos aporta ese perfil más técnico de gestión integral, que es fundamental y que seguro nos va a ayudar a cumplir con los objetivos», comenta la empresaria. 

Eso implica que cara al futuro se mire también hacia los servicios y a cómo ha cambiado el cliente. Partiendo de la base de que poco o nada tiene que ver un hotel de lujo con uno de tres estrellas o un destino como Benidorm frente a Valencia, los responsables del grupo ven en el huésped un cambio de actitud. 

El ocio se ha situado en la parte alta del gasto, lo que ha llevado a la cadena a apostar por «la especialización en ofrecer muy buena restauración». Mayor asegura que antes el cliente que iba a Benidorm pedía el «todo incluido» y ahora, cada vez más, hay un huésped que frente a una caña de barra prefiere una buena cerveza. De este tipo de tendencias, Port Hotels ha sacado la idea de instalar una food truck dentro de las instalaciones de uno sus hoteles de Alicante que está abierto también al público. Son los «servicios adicionales», que se han convertido en una piedra angular para retener al cliente. «Queremos ser únicos, los más atractivos», señala la vicepresidenta, quien destaca el cronograma con el que se trabaja para implantar todo aquella idea que se detecta que puede satisfacer al cliente.

En la trastienda también hay una cuestión que está produciendo auténticos quebraderos de cabeza en las empresas turísticas como es la gestión de recursos humanos. El director general ya ha asumido esa responsabilidad, especialmente la de engrasar el equipo. Frente a los altos niveles de rotación que sufren algunos puestos de operativa del sector, la directiva reconoce que, en algunos casos, cuesta retener talento; no obstante, la cadena lleva tiempo dedicando esfuerzos y recursos para que esta circunstancia no se dé. «No se retiene a la gente simplemente pagándole una buena nómina, intentamos buscar beneficios para los empleados», sostiene. «En los puestos estratégicos, intentamos activar palancas para retener ese talento». A lo que Mayor suma el hecho de que la planta hotelera se mantiene abierta todo el año y eso permite que los trabajadores puedan generar antigüedad y contar con mayor seguridad. 

Con este giro interno, la cadena hotelera aborda los otros dos ejes: la innovación y los servicios, lo que abre el modelo futuro del sector. Pero, antes de afrontar el debate interno, abordan el externo y es fácil hacerlo porque en las respuestas no hay circunloquios. La crítica más feroz radia en el registro de viajeros. «Es una inutilidad. Nos hace perder competitividad», asevera con rotundidad el presidente de Port Hotels. «Claro que nos toca explicarlo. Queremos ser europeos en fiscalidad, en el ejército, y en lo básico somos incapaces de homogeneizar datos». 

Tasas y turismofobia

Otra cuestión es si el modelo turístico acabará asumiendo una tasa o cómo afronta el discurso de turismofobia, cada vez más patente. Mayor fue uno de los más combativos la pasada legislatura autonómica en contra de su aplicación. Entonces era presidente de Hosbec, la patronal hotelera de la Comunidad Valenciana. Su hija sale al paso: «Creo que el sector ya genera los suficientes impuestos para que la Administración esté lo suficientemente contenta». En cuanto a los mensajes de odio, considera que quien ha provocado ese sentimiento es el «alojamiento ilegal». «El hotel hace ciudad», añade, en referencia al caso de Benidorm, concretamente.

En ese cóctel general tuvo lugar la dana de Valencia. El empresario admite el impacto en la capital del Túria y señala un aprendizaje que, frente a catástrofes que se han producido en otras ciudades, no se aplicó: «Estamos en un duelo y el desastre es descomunal, pero no se fue suficientemente ágil en la reactivación de la economía. Con el 11-S de Nueva York, enseguida se organizaron actos como el maratón». 

Con IA pero sin robots

De puertas adentro, el debate es sereno. La entrada de Ana en la vicepresidencia se produce tras su paso por el área de Márketing y Comunicación. Rentabilidad es la palabra clave, una palabra que está directamente relacionada con la innovación, especialmente en el campo tecnológico. Como conocedora en la materia, detalla que gracias a la digitalización de los procesos aparecen economías de escala que antes nose producían, y cita el ejemplo del «precio fluido». Algo así como una cirujia en función de la demanda que deja atrás los contratos estáticos a cinco años con los turoperadores, agentes de peso en la contratación en destinos de sol y playa como Benidorm. «La tarifa media diaria de 2024 fue de 96 euros, el 10 % más que en 2023», puntualiza. 

5 millones es la cantidad que se destinó a inversiones en 2024 y una partida fija en la renovación. Todos los hoteles tienen su plan de actualización cada año

En este sentido, Mayor confirma que el uso de la inteligencia artificial (IA) está integrada y avanza una de las experiencias piloto que lleva adelante la cadena. «Estamos probando unas básculas inteligentes en las cocinas. Nos ayudan a optimizar las comidas y también a reducir el desperdicio alimentario». La extensión de esa iniciativa es la puesta en marcha en dos hoteles de un plan para traducir en ventas esa comida que está lista para consumir y no se va a utilizar en los hoteles, la cual se puede adquirir a través de una aplicación a un precio reducido. 

Sobre el uso de robots en la atención al cliente, de momento, la respuesta es no. «La empatía en la atención al cliente es difícil de sustituir», argumenta Ana, para apostillar después el presidente: «Pero si llega el momento en el que el cliente lo pida, se pondrá».