«Un hotel puede estar lleno y perder rentabilidad por una mala gestión laboral»

Llenar habitaciones es solo una parte de la ecuación. Detrás de cada estancia hay turnos que cubrir, descansos que respetar y equipos que deben responder a una demanda cambiante. Para José Luis Valverde, la gestión laboral tiene una incidencia directa en la calidad del servicio y en el margen del hotel. Desde Devesa, firma de ámbito nacional especializada en abogacía de los negocios, aborda los retos del sector con una perspectiva empresarial y más de veinte años de experiencia profesional, incluida su intervención en la negociación de convenios colectivos en representación de la patronal.

El sector suele medir su éxito por la ocupación. ¿Se está prestando suficiente atención a lo que ocurre detrás?

La ocupación importa mucho, pero no cuenta toda la historia. Un hotel puede estar lleno y perder rentabilidad por una mala gestión laboral. Si los turnos no están bien dimensionados, las ausencias se cubren de forma improvisada o los excesos de jornada se convierten en habituales, el impacto termina llegando a los costes, al equipo y al servicio. Las principales preocupaciones que nos trasladan las empresas son el absentismo, la organización del tiempo de trabajo y la dificultad para ajustar las plantillas a la ocupación. Todo ello en una actividad con necesidades muy particulares y unas exigencias normativas crecientes. En Devesa entendemos que el asesoramiento laboral tiene que ayudar a tomar decisiones de negocio. Eso exige conocer cómo funciona cada establecimiento y encontrar soluciones que hagan compatibles los derechos de las personas trabajadoras, la seguridad jurídica y la rentabilidad.

El absentismo aparece siempre entre las grandes preocupaciones. ¿Por dónde se empieza?

Por distinguir bien las situaciones. Una ausencia injustificada y una incapacidad temporal debidamente acreditada requieren respuestas diferentes. Proteger a quien atraviesa un problema de salud es esencial. También lo es evitar que las ausencias injustificadas recaigan sobre los compañeros que deben asumir más trabajo y sobre la empresa. La negociación colectiva puede ayudar a proteger situaciones especialmente sensibles, como las enfermedades graves, y a articular herramientas frente al absentismo injustificado. Pero la respuesta también pasa por una mejor planificación de las plantillas y por mecanismos ágiles de cobertura. La empresa necesita saber qué está ocurriendo, en qué puestos y con qué consecuencias. Sin ese diagnóstico, acaba reaccionando a cada ausencia como si fuera un imprevisto aislado. Y las administraciones también tienen un papel en mejorar la respuesta a este problema, preservando la protección de quienes la necesitan.

Un hotel no puede parar cuando termina un turno. ¿Cómo se consigue flexibilidad sin asumir riesgos?

La flexibilidad se tiene que diseñar antes de necesitarla. Las entradas y salidas de huéspedes, la restauración y los eventos obligan a adaptar los equipos. El error es intentar resolver cada pico de actividad sobre la marcha, sin conocer los márgenes que permiten la ley y el convenio aplicable. Hay que trabajar con los turnos, el registro diario, los descansos, las pausas, el trabajo en festivos y, cuando proceda, la distribución irregular de la jornada. El objetivo es que la organización prevista pueda cumplirse en la práctica. Un registro horario sirve de poco si refleja una realidad que nadie supervisa. Por eso insistimos en procedimientos internos claros y en que los responsables de cada departamento sepan qué pueden hacer, qué límites deben respetar y cuándo deben consultar.

¿Y cómo se ajusta una plantilla a una demanda que cambia tanto?

La primera pregunta es qué necesidad real tiene el hotel. A partir de ahí se elige la modalidad de contratación que encaja. Hacerlo al revés, escogiendo primero el contrato y buscando después cómo justificarlo, genera problemas. El fijo-discontinuo tiene un papel fundamental en las actividades estacionales o intermitentes. Sin embargo, su aplicación plantea dudas y, a mi juicio, su regulación debería ser más precisa, en lugar de dejar tantas cuestiones a la negociación colectiva. La contratación temporal también puede utilizarse cuando concurre una causa legal que la justifique y se identifica adecuadamente. No es una solución general para cualquier oscilación de la ocupación. En el despacho trabajamos con ejemplos concretos de cada cliente para que sus responsables sepan reconocer cuándo puede encajar. Planificar bien permite reducir la improvisación, facilitar la formación y dar continuidad al servicio. Para un hotel, conservar el conocimiento y la experiencia de sus equipos tiene un valor empresarial muy importante.

Entre tantos cambios normativos, ¿dónde debería poner el foco un empresario hotelero?

En cómo afectan a sus decisiones cotidianas. La utilidad del asesoramiento está en traducir la norma a lo que tienen que hacer la dirección y los mandos del hotel. Si el cambio se queda en una circular que nadie aplica, el riesgo sigue ahí. El borrador de una sanción o de un despido, por ejemplo, exige revisar tanto los hechos como el procedimiento y las garantías aplicables. La audiencia previa al despido disciplinario es una de las cuestiones que obliga a prestar especial atención a esa preparación. También hay que revisar la prevención de riesgos en tareas con cargas físicas, movimientos repetitivos o trabajo nocturno, especialmente en los equipos de limpieza. Y atender las obligaciones que correspondan en materia de igualdad, no discriminación, prevención del acoso, medidas LGTBI y actuación ante fenómenos meteorológicos adversos. La clave es anticiparse y concretar quién se ocupa de cada obligación. Cuando surge un conflicto, resulta mucho más difícil corregir lo que debería haberse organizado antes.

Si tuviera que trasladar una sola idea a los empresarios hoteleros de cara a 2027, ¿cuál sería?

Que incorporen la gestión laboral a la estrategia del hotel. Las decisiones sobre plantilla, turnos y condiciones de trabajo afectan directamente a la capacidad de prestar un buen servicio y de mantener la rentabilidad. Un equipo estable, una organización flexible dentro de la legalidad y unos responsables bien asesorados permiten gestionar mejor los costes y responder con mayor seguridad a los cambios de la demanda. Eso requiere trabajar conjuntamente con la dirección, recursos humanos y quienes organizan el servicio cada día. El mejor momento para ordenar la gestión laboral es antes de que el problema llegue a la cuenta de resultados. Ahí es donde el asesoramiento puede aportar más valor.